處于快速發(fā)展期的成長(zhǎng)型企業(yè)，與初創(chuàng)期相比會(huì)發(fā)生很多明顯的變化。隨著業(yè)務(wù)迅猛擴(kuò)張，團(tuán)隊(duì)快速增員，越來(lái)越多事情很難再憑老板一己之力搞定。管理難度增加，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力的要求提高，培訓(xùn)的重要性日益彰顯。同時(shí)，企業(yè)由于盈利狀況良好，開(kāi)始有能力、有資源開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)。這一推一拉形成的強(qiáng)大合力，促使成長(zhǎng)型企業(yè)快馬加鞭建設(shè)內(nèi)部學(xué)習(xí)體系。

令人遺憾的是，實(shí)施的效果常常與老板的期望相去甚遠(yuǎn)。企業(yè)投入了大量人力、物力，卻總感覺(jué)一拳打到棉花堆里使不上力。各項(xiàng)培訓(xùn)KPI顯示良好，卻總是培養(yǎng)不出企業(yè)想要的人才。培訓(xùn)項(xiàng)目像浮云朵朵，看上去很美，可是能告訴我啥時(shí)、啥地下雨嗎?投資要回報(bào)，培訓(xùn)要實(shí)效。老板們心里能不著急嗎?

經(jīng)過(guò)大量調(diào)研，發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象與此息息相關(guān)：

一、小馬拉大車，生搬硬套500強(qiáng)企業(yè)做法

總部設(shè)在伊利諾伊州的摩托羅拉大學(xué)，現(xiàn)在有100處分校，遍布全球24個(gè)國(guó)家，他們通過(guò)多年的研究，得出一個(gè)結(jié)論"為員工每投入1美元的教育訓(xùn)練費(fèi)用，將增加30美元的產(chǎn)值"。另?yè)?jù)《財(cái)富》雜志統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)企業(yè)中已有80%擁有或正在創(chuàng)建自己的企業(yè)大學(xué)。高達(dá)30倍的投資回報(bào)率以及500強(qiáng)為建設(shè)"企業(yè)大學(xué)"積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，很容易讓人產(chǎn)生一種的錯(cuò)覺(jué)------"成功可以復(fù)制"。

每家企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，文化不一樣，各有各的戰(zhàn)略重點(diǎn)，搭建學(xué)習(xí)體系的做法就不可能千篇一律。拿"坐月子"來(lái)類比，各地差異很大，其實(shí)并沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)。每個(gè)地方的水土不同，每個(gè)人的體質(zhì)不一樣，方法自然有所差異。舉個(gè)實(shí)際的例子，戴爾的培訓(xùn)平臺(tái)很強(qiáng)大，但它依托于戴爾極其彪悍的IT系統(tǒng)。你可以學(xué)習(xí)借鑒，卻很難完全復(fù)制。生搬硬套往往導(dǎo)致水土不服，無(wú)法落地融合，甚至虛不受補(bǔ)、反受其害。

二、導(dǎo)向不正確，形式主義嚴(yán)重

導(dǎo)向不正確和形式主義有各種各樣的表現(xiàn)。有些企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，典型是"豬八戒腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里"。為什么培訓(xùn)呀?因?yàn)樽罱�培�?xùn)太少了。為什么要上這門課呢?因?yàn)槭忻嫔贤α餍�。有些企業(yè)對(duì)培訓(xùn)的期望值不切實(shí)際，希望培訓(xùn)是仙丹妙藥，包治百病。有些企業(yè)覺(jué)得賺錢不易，認(rèn)為培訓(xùn)內(nèi)容、聽(tīng)課人數(shù)多多益善才劃算。有些企業(yè)一味"追星"，找外部機(jī)構(gòu)合作只看北、上、廣，麥肯錫、翰威特才過(guò)癮，找老師一定得"大腕"，頭銜越多、名氣越大越好。

"培訓(xùn)滿意度"是成長(zhǎng)型企業(yè)考核培訓(xùn)工作最常用的KPI。通常的做法是每場(chǎng)培訓(xùn)結(jié)束后，發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，由學(xué)員們對(duì)課程、講師、后勤保障三個(gè)維度進(jìn)行評(píng)分。為了數(shù)字漂亮，培訓(xùn)管理者只好忙著聯(lián)合老師一起討好學(xué)員，慷慨激昂、說(shuō)學(xué)逗唱，課堂仿佛成了春節(jié)晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。學(xué)員在無(wú)形中被定義為評(píng)論員和裁判，學(xué)員的心情好壞成為影響評(píng)分的重要因素。"笑"果是有了，那么"效果"呢?曾經(jīng)有一位培訓(xùn)負(fù)責(zé)人為"后勤保障"的得分總是拉后腿深感頭疼。教室從內(nèi)部會(huì)議室換到星級(jí)酒店多功能廳，飲料從供應(yīng)開(kāi)水到果汁、咖啡、茶水一應(yīng)俱全。沒(méi)成想，竟然還有一位學(xué)員要求"雀巢咖啡口感不好，建議后續(xù)更換成麥斯威爾"。難道這些學(xué)員是來(lái)休閑度假的?培訓(xùn)管理者想想，僅用滿意度數(shù)據(jù)來(lái)衡量培訓(xùn)效果的信度和效度究竟有多少?

"人均培訓(xùn)課時(shí)"是另一個(gè)常見(jiàn)的考核指標(biāo)。按照咱中國(guó)人的傳統(tǒng)，總是希望蓖麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高，今年40小時(shí)/人，明年45小時(shí)/人。各部門忙得雞飛狗跳，筋疲力盡只為湊課時(shí)。結(jié)果培訓(xùn)過(guò)度，學(xué)習(xí)不足，不但效果不好，還讓員工患上了"習(xí)得性無(wú)助。一不留神，好心還整出壞事來(lái)。

三、只重"器"、"術(shù)"，不重"道"、"法"

道、法、術(shù)、器是道家提出的概念，我們借用它打個(gè)比方。兩個(gè)人同時(shí)開(kāi)車要從廈門去福州，一個(gè)開(kāi)寶馬，一個(gè)開(kāi)寶來(lái)，你認(rèn)為誰(shuí)先抵達(dá)目的地?"當(dāng)然是寶馬啦!"很多人一定這么回答。但如果寶來(lái)的司機(jī)有極其豐富的駕駛經(jīng)驗(yàn)，寶馬的司機(jī)是昨天剛剛領(lǐng)駕照的菜鳥(niǎo)呢?就算駕駛員一模一樣，開(kāi)寶來(lái)的走高速，開(kāi)寶馬的走國(guó)道呢?就算都走高速，寶來(lái)一路向北，寶馬一路往南呢?你還會(huì)認(rèn)定寶馬先到嗎?這里車是"器"，駕車的經(jīng)驗(yàn)和方法是"術(shù)"，對(duì)路線的評(píng)估和選擇是"法"，找對(duì)方向則是"道"。道、法、術(shù)、器，各有功用，缺一不可，而且道是根本。

在學(xué)習(xí)體系建設(shè)中，場(chǎng)地、設(shè)備是"器"，崗位工作技能訓(xùn)練是"術(shù)"，心智模式、思維方法訓(xùn)練是"法"，培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀是"道"。

很多成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)"器"和"術(shù)"尤為重視。獨(dú)愛(ài)"器"者，對(duì)場(chǎng)地、設(shè)備可謂一擲千金。豪華，必須的!氣派，必須的!實(shí)用呢?倒不見(jiàn)得。喜歡宏大敘事通常也是這類企業(yè)的習(xí)慣。名頭很響亮，號(hào)稱"某某企業(yè)大學(xué)"，但深入了解一下，發(fā)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)大學(xué)就三兩條槍，沒(méi)有課程體系、講師隊(duì)伍，甚至沒(méi)有培訓(xùn)規(guī)劃和預(yù)算。工欲善其事必先利其器，有把倚天劍或屠龍刀，原本是件好事，遺憾內(nèi)功不濟(jì)發(fā)揮不了作用。獨(dú)愛(ài)"術(shù)"者，傾盡全力給每個(gè)崗位進(jìn)行"標(biāo)準(zhǔn)化"技能訓(xùn)練。"術(shù)"是基礎(chǔ)，操作比較簡(jiǎn)單，對(duì)改善工作一針見(jiàn)效。沒(méi)有"術(shù)"是萬(wàn)萬(wàn)不能的，但"術(shù)"絕不是萬(wàn)能的!在快速?gòu)?fù)制了一堆技能高手后，頭疼的問(wèn)題接踵而來(lái)。企業(yè)思維僵化，缺乏創(chuàng)新，在形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)應(yīng)對(duì)乏力�；蛘邌T工翅膀硬了，獵頭一招手，就迫不及待地另攀高枝，飛別人家生蛋去了。

成長(zhǎng)型企業(yè)該如何破解這些迷局呢?建議通過(guò)"全局規(guī)劃，分段實(shí)施"、"聚焦核心，緊扣重點(diǎn)"、"深挖做透，講求實(shí)效"三個(gè)策略分別解決系統(tǒng)性、針對(duì)性、有效性的問(wèn)題。

一、全局規(guī)劃，分段實(shí)施

一個(gè)完善的學(xué)習(xí)體系，在功能上可以體現(xiàn)為戰(zhàn)略落地、文化融合、業(yè)務(wù)促進(jìn)和員工能力提升，在服務(wù)的對(duì)象上可以包括企業(yè)內(nèi)部員工、上游供應(yīng)商、下游分銷商，乃至涵蓋社會(huì)大眾。根據(jù)公司戰(zhàn)略的不同，學(xué)習(xí)體系的定位也會(huì)各有側(cè)重。比如通用電氣(GE)早在1955年就成立了克羅頓維爾培訓(xùn)中心。它是世界上最早成立的企業(yè)大學(xué)之一，每年投入約10億美元為超過(guò)1萬(wàn)名員工提供系統(tǒng)的訓(xùn)練。它的定位側(cè)重于內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。成長(zhǎng)型企業(yè)建學(xué)習(xí)體系，也要先找準(zhǔn)定位，才能有效地進(jìn)行"全局規(guī)劃"。

其次，我們得對(duì)"全局"這張餃子皮里包著哪些"餡"心里有數(shù)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、資源系統(tǒng)和制度流程系統(tǒng)是土壤，新員工入職學(xué)習(xí)、通用技能學(xué)習(xí)以及管理線、專業(yè)線、動(dòng)態(tài)線的學(xué)習(xí)是樹(shù)，學(xué)習(xí)氛圍是環(huán)境，它們共同構(gòu)成了一個(gè)生機(jī)勃勃的學(xué)習(xí)生態(tài)。

全局規(guī)劃后，我們?cè)俑鶕?jù)企業(yè)的當(dāng)期重點(diǎn)和資源滿足程度，確定"分段實(shí)施"的具體做法。寶潔公司的學(xué)習(xí)體系以"全員、全程、全方位、針對(duì)性"四大特色著稱。我們很容易被"三全"牢牢抓住眼球，卻往往忽略了"針對(duì)性"這個(gè)關(guān)鍵詞。事實(shí)上，成長(zhǎng)型企業(yè)通常計(jì)劃不如變化快，真正能用于學(xué)習(xí)活動(dòng)的資源也遠(yuǎn)不如跨國(guó)公司。與其面面俱到地撒胡椒面，不如集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)，把80%的資源投放到20%最重要的核心要素上。

成長(zhǎng)型企業(yè)的"一把手"必須親自抓重點(diǎn)，從自己做起，親自強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性，將學(xué)習(xí)與公司的戰(zhàn)略相銜接，并且親自帶頭做一個(gè)好學(xué)生、親自站上講臺(tái)給員工講課。韋爾奇在GE任職CEO的20年間，克羅頓維爾培訓(xùn)中心共舉辦了280期領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班。其中的279期，韋爾奇都親自上陣擔(dān)任講師。僅有1期沒(méi)能到場(chǎng)，是因?yàn)槟菚r(shí)韋爾奇正在做心臟搭橋手術(shù)。如果高層管理者對(duì)教育訓(xùn)練不聞不問(wèn)、冷眼旁觀，整個(gè)公司卻學(xué)習(xí)氛圍濃郁，人才培養(yǎng)卓有成效，那一定是個(gè)前所未有的奇跡!

三、深挖做透，講求實(shí)效

曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一幅有關(guān)挖井的漫畫，漫畫中的挖井人很努力地挖了很多井，卻未能堅(jiān)持將一口井挖出水來(lái)。這幅畫一定程度上是成長(zhǎng)型企業(yè)培訓(xùn)工作的生動(dòng)寫照。

在心理動(dòng)機(jī)上，心急又想吃熱豆腐，在路徑選擇上，迷信概率，選擇"盲目掃射"而非"精準(zhǔn)狙擊"，都會(huì)導(dǎo)致這種狀況的發(fā)生。

對(duì)培訓(xùn)的理解不到位也是其中一個(gè)重要原因。很多人一提及培訓(xùn)就會(huì)想到上課，腦海里天然浮現(xiàn)出一個(gè)場(chǎng)景，臺(tái)上一個(gè)講師講得唾沫橫飛，臺(tái)下一群學(xué)員睡得口水直流。實(shí)際上，上課不等于培訓(xùn)，培訓(xùn)不等于學(xué)習(xí)。一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的成效，40%取決于訓(xùn)前的需求調(diào)研和教學(xué)設(shè)計(jì)，30%取決于訓(xùn)后的輔導(dǎo)轉(zhuǎn)化，只有30%來(lái)源于培訓(xùn)課堂�，F(xiàn)在"721法則"得到了業(yè)界的廣泛認(rèn)同。正如這個(gè)法則所描述，一個(gè)員工的能力提升70%源自工作實(shí)踐，20%來(lái)自人際互動(dòng)，只有10%通過(guò)課堂學(xué)習(xí)獲得。

這些研究成果表明，培訓(xùn)項(xiàng)目要取得實(shí)際成效，必須將視角從"培訓(xùn)"轉(zhuǎn)換為"學(xué)習(xí)"，把點(diǎn)、線、面結(jié)合起來(lái)深挖做透，同時(shí)協(xié)調(diào)好GRT三者的關(guān)系，即合理設(shè)定Goal(目標(biāo))、Roadmap(路徑圖)和Timetable(時(shí)間表)。

關(guān)于混合式人才培養(yǎng)，杰出企業(yè)已經(jīng)有了很多行之有效的做法。比如惠普公司就采取了十四項(xiàng)員工發(fā)展的方法來(lái)培養(yǎng)公司的管理人員，是從"培訓(xùn)"轉(zhuǎn)換到"學(xué)習(xí)"的成功樣例，值得我們學(xué)習(xí)借鑒。成長(zhǎng)型企業(yè)在建設(shè)學(xué)習(xí)體系的過(guò)程中，如果能做到上述三個(gè)策略，將成功實(shí)現(xiàn)既著眼未來(lái)，又立足當(dāng)下，有效平衡"產(chǎn)出"和"產(chǎn)能"的關(guān)系。

"傳遞知識(shí)"只是培訓(xùn)的起點(diǎn)，"改變行為"是培訓(xùn)的過(guò)程，"提升績(jī)效"才是培訓(xùn)的最終目的。如果有一天，人員培訓(xùn)轉(zhuǎn)為人才培養(yǎng)，進(jìn)而升級(jí)為人才經(jīng)營(yíng)。在組織內(nèi)部，工作即學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)即工作，每個(gè)人既是老師也是學(xué)生。那么"在學(xué)習(xí)中追求卓越"將成為這家成長(zhǎng)型企業(yè)的DNA。伴隨這種DNA的壯大和傳承，我們便能不斷感受學(xué)習(xí)的熱情、體驗(yàn)成長(zhǎng)的喜悅、鑄就基業(yè)長(zhǎng)青的輝煌!
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