如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就不能確保自己的工作方向與上級(jí)的要求一致，就不能確保有效的跨團(tuán)隊(duì)跨部門協(xié)作。

Frank從一家外企的專家轉(zhuǎn)身成為一家國(guó)企的經(jīng)理，如愿以償走上了職業(yè)經(jīng)理人的道路。他把100%的精力投入到管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)上。半年過后公司360反饋結(jié)果讓Frank震驚：下屬對(duì)他擁戴，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他失望，同事對(duì)他有微詞，客戶不知道他是誰(shuí)�？傊�，F(xiàn)rank的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不及格。Frank的感覺一個(gè)字：冤。

從專業(yè)崗位晉升到管理崗位，心態(tài)轉(zhuǎn)型有五個(gè)里程碑：

第一，定位：認(rèn)同新角色

第二，拍板：在不確定條件下的決策

第三，關(guān)系：管理新的利益相關(guān)者

第四，授權(quán)：從自己干到讓別人干

第五，育人：從培養(yǎng)自己到培養(yǎng)別人

Frank敗在利益相關(guān)者管理。很多技術(shù)出身的新領(lǐng)導(dǎo)像Frank一樣，新官上任，一心撲在團(tuán)隊(duì)上，沒有留出精力上行管理、平行管理。這種只關(guān)注下屬而忽略其他利益相關(guān)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我稱之為“1”型領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，做到最好，也只是團(tuán)隊(duì)士氣高漲、團(tuán)隊(duì)能力超強(qiáng)。

士氣高漲和能力超強(qiáng)顯然非常重要，但是不是領(lǐng)導(dǎo)成效的全部。從領(lǐng)導(dǎo)成效“三力”的角度看，有了動(dòng)力、能力，還缺一個(gè)合力。所謂合力，就是協(xié)同作戰(zhàn)，目標(biāo)一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就不能確保自己的工作方向與上級(jí)的要求一致，就不能確保有效的跨團(tuán)隊(duì)跨部門協(xié)作。

“1”型領(lǐng)導(dǎo)容易變成本位主義。所以，有國(guó)外的專家(TimBrown, 1991;Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger， 2001)提倡“T”型領(lǐng)導(dǎo)，在“1”上面加一橫，表示平級(jí)之間的合作。這位專家并沒有提到上行管理。我想這是假定，上級(jí)是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力合格的上級(jí)，上級(jí)會(huì)主動(dòng)與你溝通，讓你明確工作方向和重點(diǎn)。

然而這個(gè)假設(shè)在很多企業(yè)內(nèi)是不成立的。你的上級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)力不見得及格。面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不及格的上級(jí)，上行管理就顯得十分重要。所以，我倡導(dǎo)“十”字型的領(lǐng)導(dǎo)人。他們要向下管團(tuán)隊(duì)，平行管理與平級(jí)的關(guān)系，還要向上管理，主動(dòng)建立與上級(jí)之間信任、支持的關(guān)系。

彼得-德魯克總結(jié)上行管理有三個(gè)訣竅：第一，做事不讓老板驚奇，要主動(dòng)溝通，讓老板時(shí)時(shí)感覺事情處于他的掌控之中。第二，多看老板優(yōu)點(diǎn)。第三，由衷贊美老板。哈哈，西洋馬屁精!古今中外，老板也是人，人同此心。我補(bǔ)充兩點(diǎn)：第一，在道德和法律邊緣鋌而走險(xiǎn)的老板不跟，第二，在下屬面前喜怒無(wú)常的老板不跟。碰到這兩類老板，走為上策。

說到上行管理，最難的是，上級(jí)也許不只一個(gè)!我見過有一位經(jīng)理人有七個(gè)上級(jí)。矩陣式結(jié)構(gòu)的組織的特點(diǎn)就是老板多，一個(gè)直線上級(jí)，就在本地，經(jīng)常見面，還有一個(gè)虛線上級(jí)，遠(yuǎn)在海外，有事郵件聯(lián)系，開個(gè)電話會(huì)議，可能一年都見不上一面。

對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說，兩個(gè)老板意見不一致最讓人頭疼。我的建議是：第一，就像打撲克，你首先要分清大小王。第二，你要以簡(jiǎn)單的坦誠(chéng)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的公司政治。如果你不是個(gè)簡(jiǎn)單的人，你精通權(quán)術(shù)，好吧，請(qǐng)忽略我的建議。

平級(jí)關(guān)系難處理的根源在于：第一，本質(zhì)上，平級(jí)之間是隱含的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，第二，因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)不可能做到完美，部門之間或多或少會(huì)有利益有沖突。

以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，平級(jí)合作的三個(gè)基本心態(tài)是：第一，包容異己，什么叫異己?異己就是跟自己不一樣的人，任何不同之處都有可能讓人成為異己。看慣看不慣的人，并與之共事，這是必備的組織覺悟。第二，沒人挑頭的時(shí)候自己要挑頭，否則好事就做不起來(lái)。第三，別人挑頭要捧場(chǎng)。

另外，政治上正確戰(zhàn)略上正確的事必做，政治上正確戰(zhàn)略上錯(cuò)誤的事(例如，獎(jiǎng)勵(lì)你團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)差的上級(jí)的上級(jí)的親戚)，以及戰(zhàn)略上正確政治上錯(cuò)誤的事(例如，炒掉你團(tuán)隊(duì)中業(yè)績(jī)差的上級(jí)的上級(jí)的親戚)少做或不做，戰(zhàn)略上和政治上都錯(cuò)的事，千萬(wàn)不能做。

談到利益相關(guān)者，其實(shí)，“十”字并不能涵蓋所有利益相關(guān)者。要求領(lǐng)導(dǎo)人做到“米”字型，也不為過。除了下屬、平級(jí)、上級(jí)，當(dāng)然還有組織外的利益相關(guān)者，客戶是其一。其他組織外利益相關(guān)者還有：供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政府、媒體、公眾、家人。利益相關(guān)者有多么復(fù)雜，取決于新領(lǐng)導(dǎo)的具體職位。

有的領(lǐng)導(dǎo)人一輩子都沒學(xué)會(huì)跟政府和媒體打交道。這可是兩門大學(xué)問。家人關(guān)系看似簡(jiǎn)單，其實(shí)也有挑戰(zhàn)。舉個(gè)例子，你剛剛升職為經(jīng)理，你的生活方式必定發(fā)生改變，這種改變，將影響你和你配偶的關(guān)系。你們雙方是否為此做好準(zhǔn)備，是一個(gè)關(guān)鍵。與其說一個(gè)偉大的男領(lǐng)導(dǎo)人背后都有一個(gè)偉大的女人，或者一個(gè)偉大的女領(lǐng)導(dǎo)人背后都有一個(gè)偉大的男人，不如說這些偉大的領(lǐng)導(dǎo)人善于管理他們與家里的那一位的關(guān)系。
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